Cangkir yang cantik

Sepasang kakek dan nenek pergi berbelanja di sebuah toko suvenir untuk mencari hadiah buat cucu mereka. Kemudian mata mereka tertuju kepada sebuah cangkir yang cantik. “ ihat cangkir itu “ kata si nenek kepada suaminya. “kau benar, ini lah cangkir tercantik yang pernah aku lihat,” ujar si kakek.

Saat mereka mendekati cangkir itu, tiba-tiba cangkir yang dimaksud berbicara “terimakasih atas perhatiannya, peru diketahui bahwa aku dahulunya tidak cantik. Sebelum menjadi cangkir yang dikagumi, akuahanyalah seonggok tanah liat yang tidak berguna. Namun, suatu hari ada seorang pengrajin dengan tangan kotor melempar aku ke sebuah roda berputar.

Kemudian ia mulai memutar-murat aku hingga aku merasa pusing. Stop! Stop! Aku berteriak. Tetapi orang itu berkata “belum!” lalu ia muai menyodok dan meninjuku ber ulang-ulang. Stop! Stop! Teriak ku lagi. Tetapi orang ini masih saja meninju ku, tanpa menghiraukan teriakan ku. Bahkan lebih buruk lagi ia memasukkanku kedalam perapian. Panas! Panas! Teriak ku dengan keras. Stop! Cukup! Teriak ku lagi. Tetapi orang ini berkata “belum!”

Akhirnya ia mengangkat ku dari perapian itu daan membiarkan ku sampaidingin. Aku pikir, selesai sudah penderitaan ku. Oh ternyata belum. Setelah dingi aku diberi kan kepada seorang wanita muda dan ia mulai mewarnaiku. Asapnya begitu memualkan. Stop! Stop! Aku berteriak.

Wanita itu berkata “belum!” lalu ia memberikan aku kepada seorang pria dan ia memasukan aku lagi keperapian yang lebih panas dari sebelumya. Tolong! Sambil mengis aku berteriak sekuat-kuatnya. Tetapi orang ini tidak peduli dengan teriakan ku. Ia terus membakar ku, setelah puas menyiksaku aku dibiarkan dingin.

Setelah benar-benar dingin, seorang wanita cantik mengangkatku dan menempatkan ku dekatkaca. Aku melihat diriku. Aku terkejut sekali. Aku hampir tidak percaya, karena dihadapan ku derdiri sebuah cangkiryang begitu cantik. Semua kesakitan dan penderitan yang lalu menjadi sirna takkala kulihat diriku.

Renungan

Seperti inilah tuhan membentuk kita. Pada saat tuhan membentuk kita, tidaklah menyenangkan, sakit, penuh penderitaan, dan banyak air mata. Tetapi inilah satu-satunya caranya untuk mengubahkita supaya menjadi cantik dan memancarkan kemuliaannya.

“anggaplah sebagai suatu kebahagiaan, apabila kamu jatuh kedalam berbagai percobaan, sebab anda tahu bahwa ujian terhadap kita menghasilakn ketekunan, dan biarkanlah ketekunan itu memperoleh buah yang matang supaya anda menjadi sempurna dan utuh dan tak kurang satu apapun.”

Apabila anda menghadapi ujian hidup, jangan berkecil hati, karena dengan itu anda sedang di bentuk. Bentukan-bentukan ini memang menyakitkan tetapi setelah semua proses itu selesai, anda akan melihat betapa cantiknya tuhan membentuk anda.

Singkirkan prasangka

Ketika anda memandang suatu persoalan, tanggalkan prasangka-prasangka. Prasangka itu bagaikan sepatu yang nyaman dipakai namun tak dapat digunakan untuk berjalan. Ia memberikan jawaban sebelum anda mengetahui pertanyaannya. Dan seburuk-buruknya jawaban adalah bila anda tak paham akan masalahnya. Biarkan fakta yang tampak dihadapan anda terima apa adanya. Jangan biarkan prasangka menyeret anda keujung jalan lain. Mungkin anda merasa aman dengan prasangka anda, namun sebenarnya ia berbahanya diwaktu yang panjang. Bila anda telah mampu melepaskan prasangka, anda menemukan pandangan yang lebih jernih, keberanian untuk mengatasi masalah dan jalan yang lebih lebar.

Bila anda mengenakan kaca mata, maka yang melihat teteplah mata anda. Bukan kaca mata anda. Dan keadaan yang sebenarnya trjadi adalah apa yang berada dbalik kacamata anda. Bukan yang dipantulkan cermin kacamata anda. Demikian pula halnya dengan diri anda, yang sesungguhnya melihat adalah hati anda melalui mata anda. Prasangka itu adalah debu-debu pikiran yang mengaburkan pandangan hati sehingga anda tak mampu melihat dengan baik. Usaplah prasangka sebaimana anda menyikngkirkan debu dari kaca mata anga karena keinginan anda untuk melihat lebih jelas dan jernih lagi.

Orang yang menghalangi anda

Bagaimana bila ada seseorang sedemikian ngotot menghalangi anda mencapai sukses? Bagaimana bila orang itu selalu merintangi andadisetiap usaha? Bagaimana perasaan anda terhadap orang itu? Bagaimana kalau orang itu selalu muncul sambil membawa segudang alasan untuk menghalangi anda dalam bertindak?

Bagaimananya kalau ternyata orang itu adalah anda sendiri boleh jadi,. Ada kemungkinan, diri sendiri adalah musuh terbesar anda dalam menghalangi sukses dan kegemilangan.

Pernahkan anda memergoki diri anda sendiri berkata “ aku tidak mungkin melakukan itu ..” tidakkah suara kecil itu juga yang selalu merintangi tujuan anda dan membawa berjubel-jubel alasan bahwa ini itu adalah mustahil.

Keterbatasan yang anda miliki memang meminta anda untuk membatasi diri. Tetapi keputusan tetap ditangan anda. Suara kecil itu silahkan berbicara apa saja,

Relakah anda dipenjara oleh keterbatasan? Tentu tidak. Bayangkan apa yang dapat anda capai bila anda 100% mendukung diri anda sendiri.

Nah silahkan berhenti berkhayal, dan mulailah kehidupan.

Sang juara....

Suatu ketika, ada seorang anak yang sedang mengikuti sebuah lomba mobil balap mainan. Suasana sungguh meriah siang itu, aebab, ini adalah babak final. Hanya tersisa 4 orang sekarang dan mereka memamerkan setiap mobil mainan yang mereka miliki. Semuanya buatan sendiri, sebab, memang begtulah peraturannya.

Ada seorang anak bernama mark. Mobilnya tidak istimewa, namun ia termasuk dalam 4 anak yang masuk final. Dibanding semua lawanya, mobil mark lah yang paling tak sempurna. Beberaa anak menyaksikan kekuatan mobil itu untuk berpacu melawan mobil lainnya.

Yah, memang, mobil itu tak begitu menarik. Dengan kayu yang sederhana dan sedikit lampu kedip diatasnya, tentu tak sebanding dengan hiasan mewah yang dimiliki mobil mainan lainya. Namun, mark bangga dengan semua itu, sebab, mobil itu buatan tangannya sendiri.

Tibalah saat yang dinantikan. Final kejuaraan mobil balp mainan. Setiap anak mulai bersiap di garis start, untuk mendrong mobil mereka kencang-kencang. Di setiap jalur lintasan, telah siap 4 mobil, dengan 4 pembalap kecilnya, lintasan itu berbentuk lingkaran dengan 4 jalur terpisah diantaranya.

Namun, sesaat kemudian, mark meminta waktu sebentar sebelum lomba dimulai. Ia tampak berkomat-kamit seperti sedang berdoa. Matanya terpejam, dengan tangan yang bertangkup memanjatkan doa. Lalu, semenit kemudian, ia berkata “ya, aku siap”

Dor, tanda telah dimulai. Dengan satu hentakan kuat, mereka mulai mendrong mobilnya kuat-kuat. Semua mobil itu pun meluncur dengan cepat. Setiap orang bersorak-sorai, bersemangat, menjagokan mobilnya masing-masing. “ayo..... ayo..... cepat... cepat, maju..maju”, begitu teriak mereka. Ahha.... sang pemenang harus ditentukan, tali lintasan finis pun telah terlambai. Dan mark lah pemenangnya. Ya, semuanya senang, begitu juga mark. Ia bercap, dan berkomat kamit lagi dalm hati. “ terima kasih”

Saat pembagian piala tiba. Mark maju kedepan dengan bangga. Sebelum piala diserahkan, ketua panitia bertanya, “hai jagoan, kamu tadi pasti berdoakepada tuhan agar kamu menang, bukan?” mark terdiam. “bukan, pak, bukan itu yang aku panjatkan” kata mark.

Lalu ia melanjutkan, “ sepertinya tidak adil untuk meminta padaa tuhan untuk menolong mu mengalahkan orang  lain. Aku hanya bermohon pada tuhan, supaya aku tak menangis, jika aku kalah” semua hadirin terdiam mendengaritu, setelah beberapa saat, terdengarlah gemuruh tepuk tangan yang memenuhi ruangan.

RENUNGAN

Anak anak tampaknya lebih punya kebijaksanaan dibanding kita semua. Mark, tidak lah bermohon pada tuhan untuk menang dalam setiap ujian. Mark tak memohon untuk melulskannya dan mengatur setiap hasil yang ingin diraihnya, anak itu juga tak akan meminta tuhan mengabulkan semua harapannya.ia tak berdo untuk menang, dan menyakiti yang lainnya. Namun, mark, memohon pada tuhan agar diberkekuatan saat menghadapi itu semua. Ia berdoa agar diberikan kemuliaan, dan mau menyadari kekurangan dengan rasa bangga.

Mungkin, telah banyak waktu yang kita lakukan untuk berdoa pada tuhan mengabulkan setiap permintaan kita. Terlalu sering juga kita meminta tuhan untuk menjadikan kita nomor satu, menjadi yang terbaik, menjadi pemenang dalam setiap halangan dan cobaan yang ada didepan mata. Padahal , bukan kah yang kita butuhkan adalah bimbingan Nya, untunanNya,?

Kita sering terlalu lemah untuk percaya bahwa kita kuat. Kita sering lupa, dan kita sering merasa cengeng dengan kehidupan ini, tak adakah semangat perjuangan yang mau kita lalui?  

Tips berjabat tangan yang effective

Bejabat tangan sudah menjadi bagian ritual diseluruh dunia usaha.  Mungkin anda menganggap tidak terlalu perlu dipikirkan panjang-panjang, tetapi tidak bagi orang yang sedang berjabat tangan dengan anda, sikapnya dalam berjabat tangan menampilkan sebagianbesar kesanya terhadap anda. Ingat deengan tangan anda bagaimana kesalnya anda bila berjabat tangan dengan orang yang memberikan jabatan yang amat lemah lunglai atau sebaliknya terlalu keras bersemangat.

Jangan sampai anda dikategorikan sebagai orang yang tidak mengesan kan baik saat berjabat tangan. Berikut ini ada beberapa teknik berjabat tangan:

1.       Tataplah mata lawan bicara anda saat berjabat tangan dengannya. Tidak ada yang lebih mengacuhkan selain jabatan tangan tanpa tatapan mata. Ini menunjukkan rasa hormat atau tidak tertarik, dengan metatap mata lawan bicara saat berjabat , anda menumbuhkan keyakinan dan kepercayaan diri.

2.       Berjabat tangan dengan telapak ke teaak. Janhgan bejabat taga dengan mempertemukan dari jari ke jari, atau telapak tangan dengan jari. Dengan berjabat tangan dari telapak ke telapak akan memberikan perasaan bersahabat dan tidak meninggalkan perasaan yang nyaman atau ter luka.

3.       Jangan terlalu akrab, beberapa orang ertindak terlalu berlebihan degan mengari tangan lawan dan secara keras mengayunkan keatas ke bawah. Jabat tagan yang membuat orang lain kesal.

4.       Sadar lah akan keterbatasan phisk seseorang. Orang jompo, cacat, atau penderita arthiriss mungkin memiliki tulang yang lemah dan keterbatasan gerak. Melukai seseorang saat berjbat tangan mungkin justru menutup pintu bukan lah membuka pintu hubungan baik.

Ingat lah untuk meciptakan jabat tangan bermakna, jika anda berjabat tangan dengan segera menari tangan anda dan melanjutkan pembicaraan seolah-olah tidak terjadi apa-apa, maka orang lain akan menganggap sebagai jabat tangan yang tidak berarti dan tidak tulus. Berikan pada lawan anda beberapa saat untuk menunjukkan perhatian anda melalui kontak mata atau pembicaraan sebelum anda bertemu degan orang yang layak.

Bagai mana anda mampu kuat bekerja

Bagai mana seseorag tahan berjam jam bekerja seolah tak mengenal lelah? Apa pula rahasia pekerja rig lepas pantai yang meninngal kan istri dan anak bertarung dengan angin dan badai? Bagaimana juga dengan para petani, nelayan, kuli, sopir angkutan, pekerja berat yang taan banting tulang ditengah terik panas dan dinginnya malam? Kekuatan apakah yang mendorong mereka begitu kuat fisik dan tangguh secra mental? Sedangkan di sudut sempit yang lain, banyak orang yang mengeluh karena persoalan yang tak lebih besar dari se ujung kuku.

Kekuatan itu bernama cinta. Cinta yang melahirkan harapan dan pengabdian kepada siapaka merka mempersembahkan hasil kerja mereka, kepada keluarga nun jauh disana, kepada masyarakat banyak yang mebutuhkan karya mereka, kepada alam yang mengasuh mereka, kepada masa depan kehidupan yang sejahtera, atau kepada hati tempat cinta itu mengalir.

Bila anda beerkeluh kesah hanya karena harus memperpanjang waktu kerja anda beberapa jam saja, maka kenang lah punggung bungkuk seorang kakek yang menari sampah dikota ini. Beliau memiiki sesuatu yang ia cintai, yang kepadanya ia uuran kerja. Kepada beliau kita belajar tentang pegabdian atas nama cinta.

Batu besar

Suatu hari seseorang dosen sedang memberikan kuliah tetang managemen waktu pada para mahasiswa MBA. Dengan penuh smangat ia berdiri didepan kelas dan berkata, “ okay, sekarang waktunya untuk quiz.” Kemudian ia mengeluarkan sebuah ember kosong dan meletakkannya dimeja. Kemudian ia mengsi ember tersebut dengan batu sebesar kepal tangan. Ia mengisi terus hingga tidak ada lagi batu yang cukup untuk dimasukan kedalam ember. Ia bertanya pada kelas, “menurut kalian, apakah ember ini telah penuh?”

Semua mahasiswa serentak berkata, “ya!”

Dosen bertanya kembali, “sungguhkah  demikian?” kemudian, dari dalam meja ia mengeluarkan sekantung kerikil kecil. Ia menuangkan kerikil-kerikil itu ke dalam ember lalu mengocok-ngcok ember itu hingga kerikir tersebut turun kebawah mengisi celah-celah kosong di antara batu-batu. Kemudian, sekali lagi ia bertanya pada kelas, “ nah, apaka sekarang ember ini sudah penuh?”

Kali ini para mahasiswa terdiam. Seseorang menjawab, mungkin tidak.”

“bagus sekali,” sahut dosen. Kemudian ia mengeluarkan sekantung pasir dan menuangkannya kedalam ember. Pasir itu mengii ceah –celah kosong antaa batu dan kerikil. Sekali lagi, ia bertanya pada kelas, “baiklah, apakah sekarang ember ini sudah penuh?”

“belum!” sahut seluruh kelas.

Sekalim lagi ia berkata “ dagus, bagus sekali.”  Kemudian ia meraih sebotol air dan mulai menuangkam airnya kedalam ember sampai kebibir ember sampai ke bibir ember. Lalu ia menoleh kekelas dan bertanya, “ tahukan kalian apa maksud ilustrasi ini?”

Seorang mahasiswa degan semangat mengacungkan tangan dan berkata, “maksudnya adalah, tak peduli seberapa padat jadwal kita, bila kita mau berusaha sekuat tenaga maka pasti kita bisa mengerjakannya.”

“oh,, bukan,” sahut dosen, “ bukan itu maksudnya. Kenyataan dari ilustrasi mengajarkan kita bahwa: bila anda tidak memesukan batu besar terlebih dahulu, maka anda tidak akam dapat memasukkan semuanya.”

Apaka yang dimaksud dengan “batu besar” dalam hidup anda? Orang tua anda, Anak-anak anda, pasangan anda, pendidikan anda, hal hal yang penting dalam hidup anda, mengajarkan sesuatu pada orang lain, melakukan pekerjaan yang kau cintai, waktu untuk diri, kesehatan anda, teman-teman anda, atau semua yang berharga.

Ingatlah untuk selalu memasukkan batu besar pertamakali atau anda akan kehilanga semuanya, bila anda mengisinya dengan hal-hal kecil {semacam kerikil dan pasir} maka hidup anda akan penuh dengan hal-hal kecil yang merisaukan dan hal ini semestinya tidak perlu, karena dangan demikian anda tidak akan pernah memiliki yang sesungguhnya anda perlukan untuk hal-hal besar dan penting.

Oleh karena itu, setiap pagi atau malam, ketika akan merenungkan cerita pendek ini, tanyaka pada diri anda sendiri ‘ apakah batu besar dalam hidup saya?” lalu kerjakanlah itu pertamakali.”

Berlayarlah menuju pantai hapan.

Anda adalah perahu kokoh yang sanggup menahan beban, terbuat dari kayu terbaik, dengan layar gagah menentang angin. Kesejatian anda adalah berlayar mengarungi samudra, meneruskan badai dan menemukan pantai harapan. Sehebat apapun perahu diciptakan,  tak ada gunanya bila hanya tertambat dermaga. Dermaga adalah masa lalu anda. Jangan buang percuma seluruh daya kekuatan yang dianugrahkan pada anda. Jangan biarkan masa lalu menambat anda di situ. Lepaskan diri anda dari anda dari kekuatan dan penyasalan. Berlayarlah. Bekerjalah...

Yang memisahkan perahu dengan pantai harapan adalah topan badai, gelombang dan batu karang. Yang memisahkan anda dengan keberhasilan adalah masalah yang menantang. Disitulah tanda kesejatian teruji. Hakikatnya perahu adalah berlayar menembus segala rintangan. Hakikat diri anda adalah berkarya menemukan kebahagiaan.

Paku

Suatu ketika, ada seorang anak laki-laki yang bersifat peamarah. Untuk mengurang kebiasaan marah sang anak, ayahnya memberiakan sekantoang paku dan mengatakan kepadanya untuk memakukan paku di pagar belakang setiap  kali dia marah.....

Hari pertama anak itu telah memakukan 48 paku ke pagar setiap kali dia marah.... lalu secara bertahap jumlah itu pun berkurang. Dia mendapati bahwa tenyata lebih mudah menhan amarahnya dari pada memakukan paku ke pagar.

Akhirnya tiba lah hari dimana anak itu merasa sama sekali bisa mengandalikan amarahnya dan tidak cepat kehilangan kesabarannya. Dia maemberitahu hal ini kepada ayahnya, yang kemudian menyusulkan agar dia mencabut satu aku untuk setiap hari dimana dia tidak marah alias bisa menahan amarahnya......

Hari-hari berlalu dan dimana anak laki-laki itu akhirnya memberi tahu ayahnya bahwa semua paku tlah tercabut olehnya. Lalu sangn ayah menuntun anaknya ke pagar. “hmmm, kamu telah berhasil dengan baik anakku, tetapi, lihatlah lubang lubang ini. Pagar ini tidak akan pernah bisa sama seperti sebelunya, “ ketika kamu mengatakan sesuatu dalam kemarahan. Kata katamu meninggal kamn bekas seperti lubang ini.... di hati orang lain.

Kamu dapat menusukan pisau pada seseorang, lalu mencabut pisau itu.... tetapi tidak peduli beberapa kali kamu minta maaf, luka itu akan tetap ada.... dan luka karena kata-kata adalah sama buruknya dengan luka fisik....”

Transactional and Transformational Leadership

James MacGregor Burns writing in his book ‘Leadership’ was the first to put forward the concept of “transforming leadership”.
To Burns transforming leadership “is a relationship of mutual stimulation and elevation that converts followers into leaders and may convert leaders into moral agents”. Burns went on to also further define it by suggesting that:
“[Transforming leadership] occurs when one or more persons engage with others in such a way that leaders and followers raise one another to higher levels of motivation and morality…”

Burns draws upon the humanistic psychology movement in his writing upon ‘transforming leadership’ by proposing that the transforming leader shapes, alters, and elevates the motives, values and goals of followers achieving significant change in the process. He proposed that there is a special power entailed in transforming leadership with leaders “armed with principles [that] may ultimately transform both leaders and followers into persons who jointly adhere to modal values and end-values” .
Burns sees the power of transforming leadership as more noble and different from charismatic leadership, which he terms ‘heroic’ leadership, and executive or business leadership. Despite this it is surprising that most of the application of Burns’ work has been in these two types of leadership.
Bernard Bass developed Burns’ concept of transforming leadership in ‘Leadership and Performance Beyond Expectations’ into ‘transformational leadership’ where the leader transforms followers – the direction of influence to Bass is thus one-way, unlike Burns’ who sees it as potentially a two-way process. Bass, however, deals with the transformational style of executive leadership that incorporates social change, a facet missing from Burns’ work. For Bass ‘transformational leaders’ may:
• expand a follower’s portfolio of needs
• transform a follower’s self-interest
• increase the confidence of followers
• elevate followers’ expectations
• heighten the value of the leader’s intended outcomes for the follower
• encourage behavioural change
• motivate others to higher levels of personal achievement (Maslow’s ‘self-actualisation’).
Tichy and Devanna in their book ‘Transformational Leadership’ built further on the work of Burns and Bass in organisational and work contexts. They described the hybrid nature of transformational as “… not due to charisma. It is a behavioural process capable of being learned”.
Bass writing with a research colleague Avolio suggested that “Transformational leadership is closer to the prototype of leadership that people have in mind when they describe their ideal leader, and it is more likely to provide a role model with which subordinates want to identify”.
Transactional leadership has been the traditional model of leadership with its roots from an organisational or business perspective in the ‘bottom line’. Stephen Covey writing in ‘Principle-Centred Leadership’ suggests that transformational leadership “… focuses on the ‘top line’” and offers contrast between the two (a selection being):
Transactional Leadership

• Builds on man’s need to get a job done and make a living
• Is preoccupied with power and position, politics and perks
• Is mired in daily affairs
• Is short-term and hard data orientated
• Focuses on tactical issues
• Relies on human relations to lubricate human interactions
• Follows and fulfils role expectations by striving to work effectively within current systems
• Supports structures and systems that reinforce the bottom line, maximise efficiency, and guarantee short-term profits

Transformational Leadership

• Builds on a man’s need for meaning
• Is preoccupied with purposes and values, morals, and ethics
• Transcends daily affairs
• Is orientated toward long-term goals without compromising human values and principles
• Focuses more on missions and strategies
• Releases human potential – identifying and developing new talent
• Designs and redesigns jobs to make them meaningful and challenging
• Aligns internal structures and systems to reinforce overarching values and goals
Both kinds of leadership are necessary. Transactional leadership has remained the organisational model for many people and organisations who have not moved into or encouraged the transformational role needed to meet the challenges of our changing times.
“The goal of transformational leadership is to ‘transform’ people and organisations in a literal sense – to change them in mind and heart; enlarge vision, insight, and understanding; clarify purposes; make behaviour congruent with beliefs, principles, or values; and bring about changes that are permanent, self-perpetuating, and momentum building”
“The goal of transformational leadership is to ‘transform’ people and organisations in a literal sense – to change them in mind and heart; enlarge vision, insight, and understanding; clarify purposes; make behaviour congruent with beliefs, principles, or values; and bring about changes that are permanent, self-perpetuating, and momentum building”

Hooper and Potter (1997) extend the notion of transformational leadership to identify seven key competences of “transcendent leaders”: those able to engage the emotional support of their followers and thus effectively transcend change.
1) Setting direction
2) Setting an example
3) Communication
4) Alignment
5) Bringing out the best in people
6) The leader as a change agent
7) Providing decision in a crisis and on the ambiguous

Leaders and Followers

The models discussed so far have dwelt on the leader as some frontal figure who stands out from the rest as being somehow different and “leading” the rest of the people. The discussion now moves to recognition of the importance of the leaders’ relationship with his/her followers and an interdependency of roles. No longer the hero or solo leader but the team leader. Not the leader always out in front but the leader who has the capacity to follow. Not the master, but the servant.
Servant Leadership
The notion of “Servant Leadership” emphasises the leaders’ duty to serve his/her followers - leadership thus arises out of a desire to serve rather than a desire to lead
Robert Greenleaf, founder of the Center for Servant Leadership describes it as follows:
“The servant-leader is servant first… It begins with the natural feeling that one wants to serve, to serve first. Then conscious choice brings one to aspire to lead. He or she is sharply different from the person who is leader first, perhaps because of the need to assuage an unusual power drive or to acquire material possessions. For such it will be a later choice to serve – after leadership is established. The leader-first and the servant-first are two extreme types. Between them there are shadings and blends that are part of the infinite variety of human nature.
The difference manifest itself in the care taken by the servant-first to make sure that other people’s highest priority needs are being served. The best test, and difficult to administer , is: do those served grow as persons; do they, while being served, become healthier, wiser, freer, more autonomous, more likely themselves to become servants? And, what is the effect on the least privileged in society; will they benefit, or, at least, will they not be further deprived?”
Taken from the Servant as Leader published by Robert Greenleaf in 1970.
Characteristics of Servant Leaders are as follows:
“Servant-Leadership is a practical philosophy which supports people who choose to serve first, and then lead as a way of expanding service to individuals and institutions. Servant-leaders may or may not hold formal leadership positions. Servant-leadership encourages collaboration, trust, foresight, listening, and the ethical use of power and empowerment.”
Taken from the Center for Servant Leadership web site, April 2003.
The emphasis on serving a higher purpose has made this model popular within the Church and other religious institutions.
The Following Part of Leading
Katzenbach and Smith, authors of 'The Wisdom of Teams' talk of the "following part of leading", saying that the critical behaviours of leaders are:
Asking questions instead of giving answers
By asking such questions such as "What do you think we should do?" or "How do you suggest we proceed?" you take a step behind another person. Whether you stay behind, of course, depends on your intention to actually follow the suggestion or answer of that other person.
Providing opportunities for others to lead you
This goes beyond the traditional notion of looking for growth opportunities for other people. Unless the opportunity in question bears a real risk for your personal performance outcome, you are not actually positioning yourself as a follower.
Doing real work in support of others instead of only the reverse
Rolling up your sleeves and contributing "sweat equity" to the efforts and outcomes of other people earns you their appreciation as someone upon whom they can depend, regardless of the relative hierarchical or functional position each of you holds.

Becoming a matchmaker instead of a "central switch"
In addition to following other people yourself, you must learn to help them follow each other. This requires you to get beyond considering yourself the "central switch" through which all decisions flow. Instead, you need to look for every possible chance to help people find their best collaborators. "Have you asked Sally or Rasheed what they think?" is often the only input required to facilitate the effort at hand, although you then must submit your effort and support to whatever the people in question suggest.
Seeking common understanding instead of consensus
The pejorative meaning associated with consensus management has nothing to do with either effective leading or effective following. Leaders who know when and how to follow build deep common understanding, not superficial consensus, around the purpose, goals, and approach at hand. They submit themselves and others to the discipline of ensuring that all sides to any disagreement are fully understood by everyone, recognizing that mutual understanding is far more powerful than any particular decision to choose path A over path B. All people will follow strong, commonly understood purposes and goals more easily than the "put-up jobs" associated with consensus.

They go on to say that the indicators of when a leader must follow are:
Individual performance
As a leader, you must follow another individual, regardless of hierarchy, if:
• That individual, through experience, skill, and judgement, knows best.
• That individual's growth demands that you invest more in his or her skill and self-confidence than in your own.
• Only that individual, not you, has the capacity (the time and opportunity) to "get it done"
Team performance
As a leader, you must follow the team if:
• The team's purpose and performance goals demand it
• The team, not you, must develop skills and self-confidence
• The team's agreed-upon working approach requires you, like all the others, to do real work
Organizational performance
As a leader, you must follow others, regardless of hierarchy, if:
• The organization's purpose and performance goals demand it
• The need for expanding the leadership capacity of others in the organization requires it
• "Living" the vision and values enjoins you to do so

Team Leadership
In the late 1970’s Meredith Belbin conducted a study of teams focusing on the factors separating successful and unsuccessful teams via a college business game at Henley a feature of which was shared leadership.
Through the game Belbin found that the composition of the team was important and that individual differences in style, role and contribution far from underlining personal weaknesses, were a source of potential team strength. Balanced teams comprised of such individuals who engaged in complementary role behaviour performed better than unbalanced teams.
Nine distinctive roles were identified in the study, with most people being found to embrace a mix of two or three roles whilst also avoiding others with which they were uncomfortable. Where there was an individual with clear, useful and appreciated attributes they would fit into a team on the basis of the strengths they brought. These people would also have weaknesses that belonged to the same cluster of characteristics as the strength itself. These potential deficiencies were considered the price that has to be paid for a particular strength, a price that is worth paying, and were referred to as ‘allowable weaknesses. Belbin found no ‘ideal’ team member, individual who could perform all of the roles.
From this work, Belbin drew the distinction between the “Solo” and the “Team” leader. He suggests that “leaders are not notable for admitting their weaknesses, whether allowable or not. They act asthough they have no weaknesses”. To many people the image of the leader - a person heading up a team of followers, ever ready to take on any role and assuming any responsibility - is very familiar to us for it is the one based upon our past experiences and beliefs. Belbin classified such leaders as ‘Solo leaders’ and in the workplace this type of behaviour may have great advantages, for internal barriers can be overcome and decisions, especially those of an urgent nature, can be made and put into effect with little or no delay.
The increasing complexity and the discontinuous nature of modern work however, poses greater problems where Solo leadership is less appropriate and ‘Team leadership’ more suited. The key difference between the ‘Solo leader’ and ‘Team leadership’ revolves around the behaviour and participation of the two as illustrated below:
SOLO LEADER
Plays unlimited role – the Solo Leader interferes in everything
Strives for conformity – the Solo Leader tries to mould people to particular standards
Collects acolytes – The Solo Leader collects admirers and sycophants
Directs Subordinates – subordinates take their leads and cues from the Solo Leader
Projects objectives – the Solo Leader makes it plain what everyone is expected to do 1. Chooses to limit role to preferred team roles – delegates roles to others
TEAM LEADER
Chooses to limit role to preferred team roles – delegates roles to others
Builds on diversity – the Team Leader values differences between people
Seeks talent – The Team Leader is not threatened by people with special abilities
Develops colleagues – the Team Leader encourages the growth of personal strengths
Creates mission – the Team Leader projects the vision which others can act on as they see fit

Belbin uses a definition from Charles Handy to illustrate his hypothesis of Solo leadership:
‘A leader shapes and shares a vision which gives point to the work of others’ (Handy, 1992).
Using Team Role theory the word ‘shape’ indicates to us ‘shaper’, whilst the word ‘vision’ implies ‘plant’. Looking at leadership using Handy’s definition is interesting for vision is certainly important to leadership, but does it have to be unique to an individual? Where it is unique to an individual with a drive to enact it such as a ‘Shaper’, strong Solo leadership is likely to prevail. Vision alternatively may be ‘borrowed’ by a ‘Shaper’ who treats it as a product of the self and similarly will adopt a Solo leadership style. Many organisations have rewarded Solo leadership behaviour by promoting individuals to management and leadership positions, for such individuals have met past organisational needs
In today’s organisation the alternative approach, the Team Leader, is more appropriate. Whilst Team leadership may not be as natural as Solo leadership, Belbin suggests it can be learned through understanding the nature of leadership and the qualities required. In the rapidly changing and uncertain work environment of today no one person has all the answers to leadership. A Team leadership style based upon the development of the strengths and the allowable weaknesses of all of the roles will permit a more holistic, or participative, style of leadership where teamwork, problem solving, decision making and innovation can flourish with heightened teamwork and work performance.

The Contingency or Situational model

Whilst behavioural theories may help managers develop particular leadership behaviours they give little guidance as to what constitutes effective leadership in different situations. Indeed, most researchers today conclude that no one leadership style is right for every manager under all circumstances. Instead, contingency-situational theories were developed to indicate that the style to be used is contingent upon such factors as the situation, the people, the task, the organisation, and other environmental variables. The major theories contributing towards this school of thought are described below.

Fiedler's Contingency Model

Fiedler's contingency theory postulates that there is no single best way for managers to lead. Situations will create different leadership style requirements for a manager. The solution to a managerial situation is contingent on the factors that impinge on the situation. For example, in a highly routine (mechanistic) environment where repetitive tasks are the norm, a relatively directive leadership style may result in the best performance, however, in a dynamic environment a more flexible, participative style may be required.

Fiedler looked at three situations that could define the condition of a managerial task:

1. Leader member relations: How well do the manager and the employees get along?

2. Task structure: Is the job highly structured, fairly unstructured, or somewhere in between?

3. Position power: How much authority does the manager possess?

Managers were rated as to whether they were relationship oriented or task oriented. Task oriented managers tend to do better in situations that have good leader-member relationships, structured tasks, and either weak or strong position power. They do well when the task is unstructured but position power is strong. Also, they did well at the other end of the spectrum when the leader member relations were moderate to poor and the task was unstructured. Relationship oriented managers do better in all other situations. Thus, a given situation might call for a manager with a different style or a manager who could take on a different style for a different situation.

These environmental variables are combined in a weighted sum that is termed "favourable" at one end and "unfavourable" at the other. Task oriented style is preferable at the clearly defined extremes of "favourable" and "unfavourable" environments, but relationship orientation excels in the middle ground. Managers could attempt to reshape the environment variables to match their style.

Another aspect of the contingency model theory is that the leader-member relations, task structure, and position power dictate a leader's situational control. Leader-member relations are the amount of loyalty, dependability, and support that the leader receives from employees. It is a measure of how the manager perceives he or she and the group of employees is getting along together. In a favourable relationship the manager has a high task structure and is able to reward and or punish employees without any problems. In an unfavourable relationship the task is usually unstructured and the leader possesses limited authority. The spelling out in detail (favourable) of what is required of subordinates affects task structure.

Positioning power measures the amount of power or authority the manager perceives the organization has given him or her for the purpose of directing, rewarding, and punishing subordinates. Positioning power of managers depends on the taking away (favourable) or increasing (unfavourable) the decision-making power of employees.

The task-motivated style leader experiences pride and satisfaction in the task accomplishment for the organization, while the relationship-motivated style seeks to build interpersonal relations and extend extra help for the team development in the organization. There is no good or bad leadership style. Each person has his or her own preferences for leadership. Task-motivated leaders are at their best when the group performs successfully such as achieving a new sales record or outperforming the major competitor. Relationship-oriented leaders are at their best when greater customer satisfaction is gained and a positive company image is established.

The Hersey-Blanchard Model of Leadership

The Hersey-Blanchard Leadership Model also takes a situational perspective of leadership. This model posits that the developmental levels of a leader's subordinates play the greatest role in determining which leadership styles (leader behaviours) are most appropriate. Their theory is based on the amount of direction (task behaviour) and socio-emotional support (relationship behaviour) a leader must provide given the situation and the "level of maturity" of the followers.

• Task behaviour is the extent to which the leader engages in spelling out the duties and responsibilities to an individual or group. This behaviour includes telling people what to do, how to do it, when to do it, where to do it, and who's to do it. In task behaviour the leader engages in one-way communication.

• Relationship behaviour is the extent to which the leader engages in two-way or multi-way communications. This includes listening, facilitating, and supportive behaviours. In relationship behaviour the leader engages in two-way communication by providing socio-emotional support.

• Maturity is the willingness and ability of a person to take responsibility for directing his or her own behaviour. People tend to have varying degrees of maturity, depending on the specific task, function, or objective that a leader is attempting to accomplish through their efforts.

For Blanchard the key situational variable, when determining the appropriate leadership style, is the readiness or developmental level of the subordinate(s). As a result, four leadership styles result:

• Directing: The leader provides clear instructions and specific direction. This style is best matched with a low follower readiness level.

• Coaching: The leader encourages two-way communication and helps build confidence and motivation on the part of the employee, although the leader still has responsibility and controls decision making. Selling style is best matched with a moderate follower readiness level.

• Supporting: With this style, the leader and followers share decision making and no longer need or expect the relationship to be directive. Participating style is best matched with a moderate follower readiness level.

• Delegating: This style is appropriate for leaders whose followers are ready to accomplish a particular task and are both competent and motivated to take full responsibility. Delegating style is best matched with a high follower readiness level.

To determine the appropriate leadership style to use in a given situation, the leader must first determine the maturity level of the followers in relation to the specific task that the leader is attempting to accomplish through the effort of the followers. As the level of followers' maturity increases, the leader should begin to reduce his or her task behaviour and increase relationship behaviour until the followers reach a moderate level of maturity. As the followers begin to move into an above average level of maturity, the leader should decrease not only task behaviour but also relationship behaviour. Once the maturity level is identified, the appropriate leadership style can be determined.

Tannenbaum & Schmidt’s Leadership Continuum

One criticism of early work on leadership styles is that they looked at styles too much in black and white terms. The autocratic and democratic styles or task-oriented and relationship-oriented styles which they described are extremes, whereas in practice the behaviour of many, perhaps most, leaders in business will be somewhere between the two. Contingency theorists Tannenbaum and Schmidt suggested the idea that leadership behaviour varies along a continuum and that as one moves away from the autocratic extreme the amount of subordinate participation and involvement in decision taking increases. They also suggested that the kind of leadership represented by the democratic extreme of the continuum will be rarely encountered in formal organisations.

Four main leadership styles can be located at points along such a continuum:

• Autocratic: The leader takes the decisions and announces them, expecting subordinates to carry them out without question (the Telling style).

• Persuasive: At this point on the scale the leader also takes all the decisions for the group without discussion or consultation but believes that people will be better motivated if they are persuaded that the decisions are good ones. He or she does a lot of explaining and 'selling' in order to overcome any possible resistance to what he or she wants to do. The leader also puts a lot of energy into creating enthusiasm for the goals he or she has set for the group (the Selling style).

• Consultative: In this style the leader confers with the group members before taking decisions and, in fact, considers their advice and their feelings when framing decisions. He or she may, of course, not always accept the subordinates' advice but they are likely to feel that they can have some influence. Under this leadership style the decision and the full responsibility for it remain with the leader but the degree of involvement by subordinates in decision taking is very much greater than telling or selling styles (the Consulting style).

• Democratic: Using this style the leader would characteristically lay the problem before his or her subordinates and invite discussion. The leader's role is that of conference leader, or chair, rather than that of decision taker. He or she will allow the decision to emerge out of the process of group discussion, instead of imposing it on the group as its boss (the Joining style).

What distinguishes this approach from previous discussions of leadership style is that there will be some situations in which each of the above styles is likely to be more appropriate than the others.

• Telling: In an emergency, a telling style may be most appropriate and would normally be considered justified by the group (as long as the general climate of that group is supportive and mature).

• Selling: The selling style would tend to fit situations in which the group leader, and he or she alone, possesses all the information on which the decision must be based and which at the sametime calls for a very high level of commitment and enthusiasm on the part of group members if the task is to be carried through successfully.

• Consulting: The consulting style is likely to be most appropriate when there is time in which to reach a considered decision and when the information on which the decision needs to be based lies among the members of the group.

• Joining: The joining style is appropriate under similar conditions, with the important exception that this is likely to be appropriate only in those instances where the nature of the responsibility associated with the decision is such that group members are willing to share it with their leader, or alternatively the leader is willing to accept responsibility for decisions which he or she has not made personally.

Adair’s Action-Centred Leadership Model

John Adair has a long pedigree in the world of leadership. The Adair model is that the action-centred leader gets the job done through the work team and relationships with fellow managers and staff. According to Adair's explanation an action-centred leader must:

• direct the job to be done (task structuring)

• support and review the individual people doing it

• co-ordinate and foster the work team as a whole

His famous three circle diagram is a simplification of the variability of human interaction, but is a useful tool for thinking about what constitutes an effective leader/manager in relation to the job he/she has to do. The effective leader/manager carries out the functions and exhibits the behaviours depicted by the three circles. Situational and contingent elements call for different responses by the leader. Hence imagine that the various circles may be bigger or smaller as the situation varies i.e. the leader will give more or less emphasis to the functionally-oriented behaviours according to what the actual situation involves. The challenge for the leader is to manage all sectors of the diagram:

Task

• define the task

• make the plan

• allocate work and resources

• control quality and rate of work

• check performance against plan

• adjust the plan

Team

• maintain discipline

• build team spirit

• encourage, motivate, give a sense of purpose

• appoint sub-leaders

• ensure communication within group

• develop the group

Individual

• attend to personal problems

• praise individuals

• give status

• recognise and use individual abilities

• develop the individual

The Trait Approach to Leadership

The Trait Approach arose from the “Great Man” theory as a way of identifying the key characteristics of successful leaders. It was believed that through this approach critical leadership traits could be isolated and that people with such traits could then be recruited, selected, and installed into leadership positions. This approach was common in the military and is still used as a set of criteria to select candidates for commissions.
The problem with the trait approach lies in the fact that almost as many traits as studies undertaken were identified. After several years of such research, it became apparent that no consistent traits could be identified. Although some traits were found in a considerable number of studies, the resultswere generally inconclusive. Some leaders might have possessed certain traits but the absence of them did not necessarily mean that the person was not a leader.
Although there was little consistency in the results of the various trait studies, however, some traits did appear more frequently than others, including: technical skill, friendliness, task motivation, application to task, group task supportiveness, social skill, emotional control, administrative skill, general charisma, and intelligence. Of these, the most widely explored has tended to be “charisma”.


Traits
- Adaptable to situations
- Alert to social environment
- Ambitious and achievement-orientated
- Assertive
- Cooperative
- Decisive
- Dependable
- Dominant (desire to influence others)
- Energetic (high activity level)
- Persistent
- Self-confident
- Tolerant of stress
- Willing to assume responsibility


Skills
- Clever (intelligent)
- Conceptually skilled
- Creative
- Diplomatic and tactful
- Fluent in speaking
- Knowledgeable about group task
- Organised (administrative ability)
- Persuasive
- Socially skilled

REVIEW OF LEADERSHIP THEORY

A review of the leadership literature reveals an evolving series of 'schools of thought' from “Great Man” and “Trait” theories to “Transformational” leadership (see table). Whilst early theories tend to focus upon the characteristics and behaviours of successful leaders, later theories begin to consider the role of followers and the contextual nature of leadership

Great Man Theories
Based on the belief that leaders are exceptional people, born with innate qualities, destined to lead. The use of the term 'man' was intentional since until the latter part of the twentieth century leadership was thought of as a concept which is primarily male, military and Western. This led to the next school of Trait Theories

Trait Theories
The lists of traits or qualities associated with leadership exist in abundance and continue to be produced. They draw on virtually all the adjectives in the dictionary which describe some positive or virtuous human attribute, from ambition to zest for life

Behaviourist Theories
These concentrate on what leaders actually do rather than on their qualities. Different patterns of behaviour are observed and categorised as 'styles of leadership'. This area has probably attracted most attention from practising managers

Situational Leadership
This approach sees leadership as specific to the situation in which it is being exercised. For example, whilst some situations may require an autocratic style, others may need a more participative approach. It also proposes that there may be differences in required leadership styles at different levels in the same organisation

Contingency Theory
This is a refinement of the situational viewpoint and focuses on identifying the situational variables which best predict the most appropriate or effective leadership style to fit the particular circumstances

Transactional Theory
This approach emphasises the importance of the relationship between leader and followers, focusing on the mutual benefits derived from a form of 'contract' through which the leader delivers such things as rewards or recognition in return for the commitment or loyalty of the followers

Transformational Theory
The central concept here is change and the role of leadership in envisioning and implementing the transformation of organisational performance

Each of these theories takes a rather individualistic perspective of the leader, although a school of thought gaining increasing recognition is that of “dispersed” leadership. This approach, with its foundations in sociology, psychology and politics rather than management science, views leadership as a process that is diffuse throughout an organisation rather than lying solely with the formally designated ‘leader’. The emphasis thus shifts from developing ‘leaders’ to developing ‘leaderful’ organisations with a collective responsibility for leadership.

failure

actually, it's difficult to be a good leader, but ....
you may failure today.... it's OK....
but the importance thing that how can you learn from your fault.....
keep learning,,,, exercise your self...
do not think about benefit, but.....
experience.....

keep spirit,,,,,,,,,

cara alam menghibur kita

pernah kah kita mengalami ketika hujan deras mengguyur, kita lupa membawa payung. lalu kita pun basah kuyup kedinginan. namun, ketika kita siapkan jas hujan, justru panas dan terik datang membakar hari, sebalkah anda???
atau mungkin kita pernah terburu-buru mengejar waktu, tetapi perjalanan malah tersendat, seolah-olah membiarkan kita terlambat. namun, ketika ingin melaju dengan tenang, pengendara lain malah membunyikan klakson agar kita mempercepat langkah, sebalkah anda???
mengapa keadaan sering kali tak bersahabat?
mereka seakan meledek, mengecoh, bahkan tertawa terbahak-bahak.
inikah yang disebut dengan "ketidakmujuran"???
sadari saja, itu adalah cara alam menghibur kita. itulah cara alam mengajak kita tersenyum, menertawakan diri sendiri, dan bergurau secara nyata. kejengkelan itu muncul dari karena kita tak mencoba bersahabat dengan keadaan. kita hanya mementingkan diri sendiri. kita lupa bahwa jika toh keinginan kita tidak tercapai, tak ada salahnya kita menyambutnya dengan senyuman, meski serasa kecut, tak apalah.....

kesombongan diri

budi, seorang ank laki-laki sd kelas 3 baru saja memenangkan sebuah mendal sebagai pembaca terbaik di kelas. trbuai oleh kesombongan, ia menyombongkan diri dihadapan pembantu dirumah, " bibi, coba iat, jika mau bibi dapat membaca sebaik saya." pembantu itu mengambil buku, memandangnya dan akhirnya berkata dengan terbata-bata, " nak budi, saya tidak bisa membaca."
sombong seperti burung merak, anak kecil itu lari keruangan keluarga dan berteriak kepada ayahnya, " yah, bibi tidak bisa membaca, sedangkan saya meski berumur 8 tahun, saya sudah dapat mendali untuk kehebatan membaca. saya ingin tau bagai manasih perasaannya, memandangbuku tetapi tidak bisa membacanya.
tanpa berkata sepatah pun, ayahnya berjalan menuju rak buku, mengambil satu buku, dan memberikanya ke budi dan berkata, "bibi merasa seperti ini" buku itu  ditulis dalam bahasa jerman dan budi tidak bisa membaca satu kata pun.
anak laki-laki itu tidak pernah melupakan pelajaran itu sekejaap pun. bila perasaan sombong datang, dia dengan tenang akan mengginatkan dirinya, " ingat kamu tidak bisa membaca dalam bahasa jerman"

BersyukurLah

jika populasi bumi berkurang hingga menjadi sebuah desa dengan hanya 100 orang pendduk, seperti apakah profil desa kecil yang beragam ini, jika seluruh rasio kependudukan dianggap massih berlaku???
philip m.hartner, md dari fakultas kedokteran stanford universitas amerika serikat, mencoba menemukan jawaban atas pertanyaan ini. berdasarkan analisanya, desa kecil bumi akan  berdiri dari:
57 orang asia
21 orang eropa
14 orang berasal dari bumi sebelah barat
8 orang afrika

52 perempuan
48 laki-laki

80 bukan kulit putih
20 kulit putih

89 heteroseksual
11 homoseksual

6 orang amerika memiliki 59% dari seluruh kekayaan bumi, dan keenamnya berasal dari amerika serikat
80 orang tinggal dirumah yang tidak memenuhi standard
70 orang tidak dapat membaca
50 orang menderita kekurangan gizi
1 orang hampir meninggal
1 orang sedang hamil
1 orang memiliki latar belakang perguruan tinggi
1 orang memiliki komputer.

mari kita renungkan analisa hartner dan mulai dari hal-hal sebagai berikut:

jika anda tinggal dirumah yang baik, memiliki banyak makanan dan dapat membaca, anda adalah bagian dari kelompok terpilih.
jika anda memiliki rumah yang baik, makanan, dapat membaca dan memiliki komputer, anda bagian dari kelompok elit.
jika anda bangun pagi ini dan merasa ehat, anda lebih beruntung dari jutaanorang yang mungkin tidak dapat bertahan hidup minggu ini.
jika anda tidak pernah merasakan bahayanya perang, kesepian karena dipenjara, kesakitan karena penyksaan atau kelaparan, anda berada selangkah lebih maju dianding 500 juta oraang didunia,
jika anda dapat menghadiri pertemuan politik atau keagamaan tanpa merasa takut akan dilecehkan, ditangkap, disiksa, atau mati, anda beruntung karena 3 milyar orang didunia tidak dapat melakukannya.
jika anda memiliki makanaan di lemari pendingin, baju-baju dilemari pakaian dan ataap yang menaungi tempat anda beristirahat, anda lebih kaya dari 75%  penduduk dunia ini
jika anda memiliki uang di bank, di dompet, dan mampu membelaakan sebagian uang untuk menikmati hidangan di restoran, anda merupakan anggota dari 8% kelompok orang-orang kaya didunia dikategorikan langka, terutama di amerika serikat.
jika anda mampu menegakkan kepala dengan senyuman dibibir dan merasa benar-benar bahagia, anda memiliki keistimewaan tersendiri, karena sebagian besar orang tidak memperoleh kenikmatan itu
jika anda membaca pesan ini, anda barusaja menerima karunia ganda, karena seseorang memikirkan anda dan anda jauh lebih beruntung dari 2 milyar orang yang tidak dapat membaca sama sekali.
semoga anda menikmati hari yang indah, hitungah karunia keberuntungan anda, dan sampaikan hal ini kepada orang lain untuk mengingatkan bahwa sebenarnya, mereka adalah orang yang sangat beruntung

jika orang tua anda masih hidup dan menikmati bahagianya kehidupan pernikahan mereka, maka anda termasuk salah satu dari kelompok orang yang

batu kecil

seseorang pekerja pada proyek bangunan memaanjat ke atas tembaok yangsangat tinggi. pada suatu saat ia harus menyampaikan pesan penting kepada teman kerjanya yang berada dibawahnya. pekerja itu berteriak-teriak, tetapi temanya tidak bisa mendengarnya karena suara bising dari mesin-mesin dan orang-orang yang sedang bekerja sehingga usahanya sia-sia saja.

oleh karena itu untuk menarik  perhatian orang yang berada dibawahnya, ia mencoba melemparkan uang logam di depan temannya. temanya berhenti bekerja, mengambil uang itu lalu kembali bekerja. pekerja ini mencoba lagi, tetapi usahanya yang keduapun memperoleh hasil yang sama.

tiba-tiba ia mendapat ide, ia mengambil batu kecil lalu melemparnya kearah orang itu. batu itu tepat mengenai kepala temanya, dan karena merasa sakit, temannya menengadah keatas? sekarang pekerja itu dapat menjatuhkan catatan yang berisi pesannya.

tuhan kadang kadang menggunakan cobaan-cobaan ringan untuk membuat kita menengadak kepadanya. sering kali tuhan melimpahi kita dengan rahmat, tetapi itu tidak cukup untuk membuat kita menengadah kepadanya. karena itu, agar kita selalu mengingat kepadanya, tuhan sering menjatuhkan "batu kecil" kepada kita.

dari pado ndk ado karajo

i happy to have friend because i like to talk, i like to talk everything, but,,,,,,,,,,,, no body can listen me, every one busy with their own work, hoooo.... how poor i am?? that way i looking for other media to express myfeeling, i dont care what people thing about me, is it me!! at first media to share my idea are i try to write in a book, but now wen technology come, someone introduce blog to me,,,,,,,,,,,,,, i am interest it. caaaaapek

pusssing kamari pa i ce nyo

hari ini, ku pandang diri ku, semua orang di sekeliling ku, menaruh harapan mereka ditangan ku, impian yang begitu besar begitu pun dengan diri ku sendiri aku pun punya keinginan yang ingin di wujudkan, namun kalau dilihat pada kenyataan yang terjadi pada hari ini, ada tanda tanya besar yang akan muncul, is it will come true???  i see my face in mirror, i think bagaimana jika ku tak bisa muwujudkanya kealam nyata, how come it's come true if you just doing something as usual, nothing special. how make you different with other? what are you looking for??? so many question should be answer??? come on you should change!!! god would not change you but change itself come from your side, not from other! what are you waiting?? do you wait something happen? so because of that you can thing what should you do??? do not ask about god??? you  just obey. do you still think why you create you???? you know it already, that so clear, he create you to obey, obedient to him. al quran tell us abut that, don't thing to much. sometime we can not accept something with logic, but our heart can accept it, just believe that the end of day will come. there you can not do every thing,
hello......
i know what i need,,,,,
but i am not sure, no one can give me
i need people help....
i need people to motivate me, help me in solve my problem.
 oh mom......
is it true or not.....
life have so many responsible......
galau is it correct????? i don't care....

hohohohoho

4 tipe manusia

TERNYATA, ada empat watak utama yang dimiliki manusia. Dan yang pertama kali menemukannya adalah Hippocrates pada 400 tahun SM! Sampai sekarang, keempat watak ini tetap ditemukan. Juga watak perpaduan antara keempatnya. Lalu apa yang membuat diri anda begitu istimewa?

Banyak hal. Temukan betapa hebat dan kreatif Tuhan membuat Anda dalam Kepribadian Plus.

Dari sini Anda akan mengetahui apakah Anda :
> Seorang Sanguinis yang spontan, lincah, dan periang
> Seorang Melankolis yang penuh pikiran, setia, tekun
> Seorang Koleris yang suka petualangan, persuasif, percaya diri
> Seorang Phlegmatis yang ramah, sabar, puas
atau perpaduan dari sifat-sifat di atas.

Anda juga akan mengetahui bagaimana cara terbaik untuk menggunakan aset anugerah Tuhan yang unik ini untuk mendatangkan keserasian dalam semua hubungan Anda. Florence Littauer menjelaskan : ”Setelah kita tahu siapa diri kita dan mengapa kita bertindak dengan cara seperti yang kita lakukan, kita bisa mulai memahami jiwa kita, meningkatkan kepribadian kita, dan belajar menyesuaikan diri dengan orang lain.”

Begitu Anda memahami bagaimana cara mengeluarkan apa yang terbaik dari diri Anda, Anda akan mendapatkan bahwa orang lain juga kelihatan lebih baik. Temukanlah orang yang selalu Anda inginkan untuk menjadi Kepribadian Plus.



Tidak Ada Dua Orang yang Sama

Kalau kita semua seperti telur yang identik dalam sebuah karton, seekor ayam betina raksasa bisa menghangatkan kita dan mengubah kita menjadi anak ayam yang manis/ ayam jago yang gagah dalam sekejap mata, tetapi kita semua berbeda. Kita semua dilahirkan dengan rangkaian kekuatan dan kelemahan kita sendiri, dan tidak ada rumus ajaib yang bisa bekerja seperti mukjizat bagi kita semua. Sebelum kita mengenal keunikan kita, kita tidak bisa memahami bagaimana orang bisa duduk dalam seminar yang sama dengan pembicara yang sama dalam jumlah waktu yang sama pula dan semuanya mencapai tingkat sukses yang berbeda-beda.

Kepribadian Plus melihat kepada diri kita masing-masing sebagai individu yang merupakan campuran dari empat watak dasar dan mendorong kita untuk mengenal saya yang sesungguhnya dari dalam sebelum berusaha mengubah apa yang tampak pada permukaan.



Kepribadian Sanguinis "Populer" ( Ekstrovert – Membicara – Optimis )

1. Kekuatan Emosi Sanguinis Populer
Kepribadian yang menarik, suka berbicara, Menghidupkan pesta, Rasa humor yang hebat, Ingatan kuat untuk warna, Secara fisik memukau pendengar, Emosional dan demonstratif, Antusias dan ekspresif, Periang dan penuh semangat, Penuh rasa ingin tahu, Baik di panggung, Lugu dan polos, Hidup di masa sekarang, Mudah diubah, Berhati tulus, Selalu kekanak-kanakan.

2. Sanguinis Populer di Pekerjaan
Sukarelawan untuk tugas, Memikirkan kegiatan baru, Tampak hebat di permukaan, Kreatif dan inovatif, Punya energi dan antusiasme, Mulai dengan cara cemerlang, Mengilhami orang lain untuk ikut, Mempesona orang lain untuk bekerja

3. Sanguinis Populer Sebagai Teman
Mudah berteman, Mencintai orang, Suka dipuji, Tampak menyenangkan, Dicemburui orang lain, Bukan pendendam, Cepat minta maaf, Mencegah saat membosankan, Suka kegiatan spontan.

4. Sanguinis Populer Sebagai Orang Tua
Membuat rumah menyenangkan, Disukai teman anak-anak, Mengubah bencana, menjadi humor, Merupakan pemimpin sirkus



Kepribadian Melankolis "Sempurna" ( Introvert – Pemikir – Pesimis )

1. Emosi Melankolis Sempurna
Mendalam dan penuh pikiran, Analitis, Serius dan tekun, Cenderung jenius, Berbakat dan kreatif, Artistik atau musical, Filosofis dan puitis, Menghargai keindahan, Perasa terhadap orang lain, Suka berkorban, Penuh kesadaran, Idealis

2. Melankolis Sempurna di Pekerjaan
Berorientasi jadwal, Perfeksionis, standar tinggi, Sadar perincian, Gigih dan cermat, Tertib dan terorganisasi, Teratur dan rapi, Ekonomis, Melihat masalah. Mendapat pemecahan kreatif, Perlu menyelesaikan apa yang dimulai, Suka diagram, grafik, bagan, daftar

3. Melankolis Sempurna Sebagai Teman
Hati-hati dalam berteman, Puas tinggal di latar belakang, Menghindari perhatian, Setia dan berbakti, Mau mendengarkan keluhan, Bisa memecahkan masalah orang lain, Sangat memperhatikan orang lain, Terharu oleh air mata penuh belas kasihan, Mencari teman hidup ideal.

4. Melankolis Sempurna Sebagai Orang Tua
Menetapkan standar tinggi, Ingin segalanya dilakukan dengan benar, Menjaga rumah selalu rapi, Merapikan barang anak-anak, Mengorbankan keinginan sendiri untuk yang lain, Mendorong intelegensi dan bakat.



Kepribadian Koleris "Kuat" ( Ekstrovert – Pelaku – Optimis )

1. Emosi Koleris Kuat
Berbakat pemimpin, Dinamis dan aktif, Sangat memerlukan perubahan, Harus memperbaiki kesalahan, Berkemauan kuat dan tegas, Tidak emosional bertindak, Tidak mudah patah semangat, Bebas dan mandiri, Memancarkan keyakinan, Bisa menjalankan apa saja.

2. Koleris Kuat di Pekerjaan
Berorientasi target, Melihat seluruh gambaran, Terorganisasi dengan baik, Mencari pemecahan praktis, Bergerak cepat untuk bertindak, Mendelegasikan pekerjaan, Menekankan pada hasil, Membuat target, Merangsang kegiatan, Berkembang karena saingan.

3. Koleris Kuat Sebagai Teman
Tidak terlalu perlu teman, Mau bekerja untuk kegiatan, Mau memimpin dan mengorganisasi, Biasanya selalu benar, Unggul dalam keadaan darurat.

4. Koleris Kuat Sebagai Orang Tua
Memberikan kepemimpinan kuat. Menetapkan tujuan, Memotivasi keluarga untuk kelompok, Tahu jawaban yang benar, Mengorganisasi rumah tangga.



Kepribadian Phlegmatis "Damai" ( Introvert – Pengamat - Pesimis )

1. Emosi Phlegmatis Damai
Kepribadian rendah hati, Mudah bergaul dan santai, Diam, tenang, dan mampu, Sabar, baik keseimbangannya, Hidup konsisten, Tenang tetapi cerdas, Simpatik dan baik hati, Menyembunyikan emosi, Bahagia menerima kehidupan, Serba guna

2. Phlegmatis Damai di Pekerjaan
Cakap dan mantap, Damai dan mudah sepakat, Punya kemampuan administratif, Menjadi penengah masalah, Menghindari konflik, Baik di bawah tekanan, Menemukan cara yang mudah.

3. Phlegmatis Damai Sebagai Teman
Mudah diajak bergaul, Menyenangkan, Tidak suka menyinggung, Pendengar yang baik, Selera humor yang menggigit, Suka mengawasi orang, Punya banyak teman, Punya belas kasihan dan perhatian

4. Phlegmatis Damai Sebagai Orang Tua
Menjadi orang tua yang baik, Menyediakan watku bagi anak-anak, Tidak tergesa-gesa, Bisa mengambil yang baik dari yang buruk, Tidak mudah marah.

Demikian 4 karakter dasar yang telah ditemukan oleh Hipocrates 400 tahun SM, dengan harapan anda yang telah membaca artikel ini dan memahaminya anda dapat mengetahui karakter anda dan anda dapat mengerti karakter orang-orang terdekat anda (teman, keluarga, pacar, dll) sehingga anda dapat menyesuaikan diri dan anda tahu bagaimana cara menghadapi tipikal dari 4 karakter yang berbeda tersebut dengan cara yang berbeda-beda pula.

sumber : http://forum.kafegaul.com/showthread.php?t=180938